Gestire le relazioni nel Business Team Coaching
Introduzione:
Durante l’interessantissimo corso INCOACHING® ho riflettuto più volte sulla mia esperienza ultra-ventennale come componente e Leader di Team di lavoro in diverse organizzazioni industriali, ripercorrendo situazioni vissute fatte di successi e buone pratiche adottate, così come di insuccessi e occasioni mancate. Ho voluto quindi approfondire i temi trattati nel corso INCOACHING® alla luce di queste esperienze, traendone insegnamenti sull’approccio, gli strumenti e le tecniche da adottare per gestire da Coach la crescita di un Team. In questo testo mi soffermo su un aspetto che ritengo fondamentale: la gestione delle interazioni nel Team Coaching.
Il Team Coaching:
Negli ultimi anni si sta diffondendo nelle organizzazioni il ricorso al Team Coaching. Le organizzazioni sono composte da Team, e l’investimento in questa forma di coaching promette di produrre benefici almeno paragonabili a quelli restituiti dagli investimenti nel Business Coaching individuale.
Il Team Coaching è una particolare forma di Coaching in cui un professionista accompagna un Team di persone in un percorso di crescita della propria consapevolezza, autodeterminazione, capacità di agire e, in ultima analisi, dell’efficacia nel perseguire gli obiettivi comuni.
Il Team Coaching può far uso di tecniche già diffuse da anni come il Team Building, ma va oltre, determinando una evoluzione delle dinamiche e uno sviluppo delle potenzialità del gruppo che dura nel tempo.
Il ruolo del Coach è quello di agente abilitante nel migliorare il funzionamento e la performance del Team, e si svolge attraverso domande, volte ad esplorare aree promettenti e nuovi modi di operare, osservazioni e feedback. Ciò che il Coach non deve fare è prendere la leadership del Team, né dare consigli sul modo di fare business.
La gestione delle relazioni nel Team, e tra il Team e il Leader e con gli altri colleghi e parti interessate, è fondamentale per lo sviluppo del potenziale del Team e per la sua capacità di raggiungere gli obiettivi.
La relazione triangolare:
La prima fondamentale relazione da considerare è di tipo triangolare tra il Team, il Committente e il Coach. Si possono configurare tre tipi diversi di relazioni (v. figura 1):
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Fi |
Nel contesto di un intervento di Team Coaching al Committente spetta il compito non delegabile di condividere e concordare con il Team gli obiettivi da raggiungere nel lavoro.
| Occorre tener presente che la motivazione a perseguire gli obiettivi è minima se questi sono imposti, cresce se sono compresi e condivisi, e raggiunge il massimo se sono auto-determinati attraverso un processo consapevole dal Team (v. figura 2). |
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L’imprinting relazionale:
Il Coach ha il ruolo di facilitatore, focalizzato a che i membri del Team prendano consapevolezza delle potenzialità del Team, si responsabilizzino e migliorino le interazioni (coaching evolutivo), per poi sviluppare le potenzialità e agire in modo dettato da motivazioni proprie, migliorando le proprie performance (coaching performante). Il Coach non diventa co-responsabile degli obiettivi del Team, ma ha in carico il meta-obiettivo della crescita del Team.
Il Coach è ben consapevole dell’importanza di improntare fin dall’inizio la propria relazione con il Team alla chiarezza e alla reciproca fiducia e trasparenza. Occorre quindi che chiarisca il proprio ruolo, i propri impegni etici, e rassicuri sul fatto che all’esterno del Team verranno riportate solo informazioni discusse e concordate. E’ poi opportuno discutere da subito le aspettative reciproche tra Team e Coach, che comprendono da parte di quest’ultimo la richiesta a ciascun membro di impegnarsi e responsabilizzarsi verso i risultati.
Le interazioni nel Team:
Per il buon funzionamento del Team è importante che i membri si confrontino sulle regole base dei comportamenti che vogliono adottare e le concordino. Le modalità per definire le regole sono molte: si può andare dall’osservazione delle dinamiche del Team da parte del Coach il quale restituirà poi un feedback, con domande sui comportamenti utili e su quelli disfunzionali, fino ad arrivare ad una ampia discussione e condivisione all’interno del Team.
In ogni caso occorre tener presente che, una volta definito, si dovrà spesso far riferimento a questo “codice” di regole autodefinito, per rafforzarlo e farlo diventare nel tempo il nuovo modo di funzionare del Team.
La definizione delle regole ci introduce ad un altro aspetto chiave: le interazioni tra i membri del Team. Il coach dovrà dedicare costante attenzione e impegno a mantenere un clima di apertura e fiducia. Innanzitutto sarà fondamentale favorire l’ascolto attivo reciproco; a questo proposito è opportuno descriverne al Team le caratteristiche: ascoltare con attenzione, parafrasare, cogliere i messaggi importanti da approfondire con ulteriori domande, mantenere l’attenzione ai segnali para-verbali e non-verbali, utilizzare il silenzio quando necessario per lasciar riflettere l’interlocutore. Quindi il Coach potrà invitare esplicitamente i membri ad “osservarsi” per un certo periodo di tempo e riflettere sulle proprie abitudini e modalità di ascolto. Da questa riflessione ciascuno trarrà i propri spunti di miglioramento.
Il Coach ha un ruolo anche nell’incoraggiare la partecipazione di tutti, nel riconoscere i contributi e soprattutto nel mantenere il Team focalizzato sugli obiettivi, spezzando eventuali transazioni disfunzionali come ad esempio i non rari atteggiamenti da “genitore giudicante” nei confronti dei colleghi.
Oltre a questo, un compito fondamentale del Coach è quello di gestire due possibili disfunzionalità opposte rappresentati a un estremo dalla paura del confronto, all’altro da una spiccata conflittualità: entrambi vanno ricondotti al confronto costruttivo, per sfruttare quella parte di potenziale del Team costituita dalla sintesi di punti di vista e competenze diverse che porta a soluzioni più ricche e adeguate. Come? Nei casi in cui si sfugge al confronto, occorre stimolare le discussione con domande mirate. Nei casi in cui è presente conflittualità, accogliendo esplicitamente il conflitto quando si presenta, con domande per capirne la storia e comprenderlo. Poi, in entrambe le situazioni, permettendo alle parti di esprimersi, valorizzando le diversità e favorendo una sintesi delle diverse posizioni che sia costruita dal Team, guidato dalle domande e dai feedback del Coach.
Le relazioni con le altre parti interessate:
Il Team è inserito in un contesto complesso, che si estende sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. Sono diverse le Parti interessate che condividono con il Team obiettivi, risorse, strategie, programmi; a volte sono parti antagoniste. Si tratta dei colleghi di altre unità organizzative, dei clienti, dei fornitori, dei concorrenti, degli investitori, delle autorità, della comunità, che possono presentarsi come facilitatori oppure come ostacoli per il Team nel perseguire i propri obiettivi.
Uno dei compiti fondamentali del Coach è quello di mantenere ampio l’orizzonte, assicurandosi che vengano prese in debita considerazione le Parti interessate che più hanno a che fare con le decisioni e le azioni del Team. In questo modo il Team potrà riflettere, generare più idee e mettere in campo strategie per rapportarsi alle Parti interessate come Team coeso e quindi con maggior autorevolezza, migliorando le relazioni e in ultima analisi raggiungendo prestazioni migliori.
Conclusioni:
Le relazioni interne al Team e quelle che il Team ha con il proprio Leader e con le altre parti interessate costituiscono un insieme complesso e articolato (v. figura 3).
Nell’ambito di una attività di Team Coaching la corretta, attenta e costante gestione di tutte queste relazioni è tra le responsabilità del Coach ed è elemento essenziale per il successo dell’intervento, rappresentato dall’accresciuta capacità del Team di autodeterminarsi e raggiungere i propri obiettivi.
Figura 3 – Mappa delle relazioni
Andrea Nannini
Consulente di Organizzazione e Team Coach
Via San Giulio, 4 – 28100 Novara
E-mail: anannini64@gmail.com
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